设备采购、软件的采购、与供应商和顾客的整合、运输公司的合同、战略联盟、合作伙伴、外包实践和外包策略、在RFID和相关跟踪系统上的投资、库存管理策略、订单完成率、制造中心与相关部门的整合、逆向物流和维修零件的配送。以上这些方面都能够从各个方面表现出竞争对手的一些情况。

管理者如何对市场及市场竞争对手进行分析

对市场的分析
　　（一）市场吸引力是指投放市场的产品相对于投资来说收益良好。构成市场总体吸引力的因素有多种，最重要的有市场规模，市场增长，供应商集中，区别于其他产品的潜力及可得利润。
　　1.市场越大，吸引力越大。
　　2.处于增长期的市场通常要比静止的或处于衰退期的市场更具有吸引力。但是过快或者过慢的增长率对组织来说都不是最理想的吸引力。吸引力是呈倒U型的，最有吸引力的是中速增长率。
　　3.供应商的集中程度可以通过多个衡量标准来测量。最简单的是排行榜的前几位的市场占有率。高度集中的市场对中型企业发展更为不利。
　　4.区别于其他产品的潜力。他又取决于两个因素，即产品和技术的发展余地和顾客形成不同群体的方式。
　　5.利润。高利润的市场往往比低利润的市场更具有吸引力。可获得的利润随该行业竞争压力的变化而变化。价格竞争会削弱利润率。
　　（二）市场的生命周期。在市场的增长早期，增长后期，成熟期，衰退早期，衰退后期，企业应该有不同的对策。在衰退早期是利润的最高峰。
　　（三）价值系统。几个或多个企业可能会参与生产消费者最终消费的产品和服务。企业相互传递产品使产品增值的系列过程称作价值系统。
　　企业在价值链所处的位置是主要战略决策。扩大规模的手段之一是纵向一体化或者横向一体化。前者是指供应商，企业，顾客，顾客的客户（消费者）的联合，后者是指企业与竞争对手的联合。
　　　　 对竞争对手的分析
　　可以将市场中的竞争对手分为四个等级：直接竞争对手，近竞争对手，远竞争对手和潜在竞争对手。
　　根据竞争对手的竞争方式来分类，采取不同的策略。最好的方法是运用一般战略。有多种一般战略的分类标准，三个最重要的是波特的一般战略，先行者与追随者，有机增长与收购。
　　波特的一般战略：竞争方法即为在市场上采取进攻或防御行动。有两个方面的意思：一是战略目标，指的是要解除整个市场还是集中于特定的市场领域或细分市场，而是战略优势，指的是企业以低价吸引消费者还是通过区别其他商家的产品吸引消费者。将这两个方面结合起来，主要有以下三种一般战略：
　　1.成本领先战略：企业提供的商品和服务比竞争对手价格低，而且为了维持其优势，还要确保成本比对手低。此种战略主要适用于顾客需要的是标准的难以区分的产品。
　　2.差异化战略：这种战略是指企业产品区别于竞争对手的产品。目的是期望在整个市场上保持其产品优势。要实现该战略，必须要投资进行产品创新，尤其是产品研发，要有良好的宣传计划以便将产品优势进行有效的宣传。
　　3.集中战略。主要是指要将精力重点放在小范围的顾客群的利益上。该战略又分为成本集中战略和差异化集中战略。
　　先行者是指最先占有市场，而不需要通过价格竞争；最先锁定分销商并树立行业标准。但是革新意味着要更高的产品开发费用，而且风险较大。若为追随者的话，不需要研发产品，追风本身同样也有成本和风险。要有较强大的实力和精力来打通销售渠道。
　　有机增长是指企业使用自己的资源来驱动其产品成为有吸引力的产品。收购增长是指通过收购现有企业并将其并入自己的经营体系而完成的。通过收购来扩大规模，并可快速而直接的占据原有市场，发挥更大的效能。这也是两家企业合并后的额外价值即比合并前两家企业价值之和更高的价值。
　　　　竞争者的行为分析：麦尔斯和斯诺对竞争对手的行为进行分析：防御者，分析者，勘探者，反应者。
　　持续竞争优势指的是：可以用来向顾客转移价值的，竞争对手发现难以模仿的，任何企业特征如固定资产，体制，流程和知识，无形资产等。
　　持续竞争优势包括有：1.战略资产如低成本，区别于对手的产品，产品开发和销售能力，由于市场限制而获得的垄断。2.声誉。3.革新。4.网络结构。
　　　　 作为管理者，对市场和市场竞争者的分析是做出决策前重要的一步。只有对市场和行业做出准确的分析，并做出预测方能做出有效而准确的决策。就我认为，对市场的分析和对顾客的分析一样重要。在进入一个市场之前，只有充分了解市场的竞争状况，竞争者的竞争方式，资源的状况等，才能谨慎的进入，否则只会引来更多的风险和亏损。对市场的吸引力进行有效的分析后，要采取合理的战略决策。不同的市场和行业，不同的技术状况采取不同的决策。